 |
빌 게이츠@생각의 속도 -  빌 게이츠 지음, 안진환 옮김, 이규행 감역/청림출판 |
고객을 위해서 정보가 활용되도록 해주는 게 정보시스템이라는 뜻이다. 버지니아주 리치몬드에 있는 크레스타 은행은 은행업무와 근저당 설정, 각종 청구서 대금 납부서비스 등을 인터넷을 통해 제공할 뿐만 아니라, 슈퍼마켓이나 쇼핑센터 등지에도 직원을 파견해 계좌를 개설해주거나 대출을 권하고 있다.
직원 모두를 어떤 제품에 깊이 관여하도록 허용하는 것, 즉 갓들어온 신참사원까지도 제품의 내력과 가격 결정, 나아가 세계 시장이나 고객 단위별로 제품의 성패과정을 알게 하는 것에는 엄청난 가치가 있기 때문이다. 부언컨대, 직원 모두에게 완벽한 상황을 알게 하고 그들을 신뢰하는 것의 가치는, 그에 따르는 위험을 충분히 상쇄하고도 남는다.
인터넷에 대한 MS의 대응을 다루면서 밝히겠지만, 효율적인 디지털 신경망을 나타내는 또 하나의 지표는 일선 관리자와 지식노동자로부터 좋은 아이디어가 얼마나 많이 분출하느냐이다. 구체적인 자료를 분석할 수 있게 되면 사람들은 상황을 개선하기 위해 필요한 구체적 아이디어도 구상하게 마련이고, 또 그러면서 활력을 얻게 마련이다. 직원들은 자신이 하고 있는 일이 실효가 있음을 아는 것을 좋아하고, 또 그것의 실효성을 경영진에게 증명할 수 있기를 원한다. 또한 그들은 기술을 이용해, 시장상황에 대한 서로 다른 이론들을 평가하는 것에 흥미를 느낀다. 이런저런 가정들을 설정해 보는 것이 썩 재미있기 때문이다. 사람들은 실제로 이렇게 정보를 높이 평가하고, 정보는 동기부여라는 매우 의미 있는 역할을 수행하는 것이다.
효율적인 디지털 신경망을 나타내는 마지막 지표는, 직접 대면하는 회의가 얼마나 일치한 방향으로 나아가는지와 또 그로부터 구체적 행위가 나오느냐의 여부이다. 비행기 조종사들은 "훌륭한 착륙은 훌륭한 진입의 결과이다"라고 말한다. 마찬가지로 훌륭한 회의는 훌륭한 준비의 결과이다. 회의가 주로 정보를 전달하는 자리로 이용되어서는 안되는 것이다. e-mail을 이용해 회의 참석자들이 사전에 자료를 분석하게 해주는 것이 보다 더 효율적이다. 그렇게 함으로써 회의장이 건전한 제안과 의미 있는 논쟁의 경연장이 되도록 만들어야 한다. 너무나 빈번한 비생산적인 회의와 너무나 많은 서류 더미로 고심하고 있는 기업은 결코 활력과 지력이 부족하기 때문에 그런게 아니다. 이런 기업에서는 그들이 필요로 하는 자료가 내부 어딘가에 반드시 존재한다. 다만 그것에 쉽게 손을 대지 못하고 있을 뿐이다. 이런 경우에 필요한 것이 바로 디지털 도구이다. 디지털 도구를 이요하면 그들은 여러 출처로부터 즉각적으로 정보를 얻고, 그것을 다양한 각도로 분석할 수 있게 될 것이다.
기업 IQ가 높다는 것은 단지 회사 안에 똑똑한 사람들이 많다는 것을 의미하는 게 아니다. 물론 똑똑한 사람들과 함께 시작하는 것이 도움은 될 것이다. 기업 IQ는 회사 내에서 얼마나 쉽게 폭넓은 정보공유가 이뤄지는지, 또 직원들이 서로의 아이디어를 얼마나 잘 활용하는지를 나타내는 척도이다. 물론 이러한 공유에는 과거의 지식과 현재의 지식 두 가지 모두가 다 포함된다. 직원 개개인이 각자 배우고, 다른 사람들의 아이디어를 서로 활용하는 가운데 기업 IQ는 올라가는 것이다.
"아는 것이 힘이다"라는 옛 말은 때로 사람들로 하여금 지식을 감추어야 자신이 조직의 필수적인 존재가 될 수 있다고 믿는 것이다. 그러나 여기서 말하는 "힘"은 지식을 보유하는 데서 오는 것이 아니라 지식을 공유하는 데서 오는 것이다.
하나의 '중앙 집중적인' 관점을 필요로 하는 기업 소프트웨어는 거의 없는 것이었다. 이런 결론을 토대로, 우리는 각 팀으로 하여금 각자 자신들의 요구사항을 반영하는 시스템을 구축하게 했다. 솔루션의 규모를 '다운사이징' 함으로써, 복잡함을 거둬내고 개발시간을 단축한 셈이다. 오늘날 사내 후생 복지팀들은 자신들만의 '요구'에 따른 응용프로그램을 구비하고, 그것을 서너 달에 한 번씩 개선해 나가고 있다.
정보기술이 크게 실패하는 이유에는 어떤 것이 있습니까? 이에 대해 존슨&존슨의 최고경영자인 랄프 라슨(Ralph Larsen)은 "굉장한" 실패를 하는 가장 주된 이유가 경영자들이 대형 프로젝트를 정보기술팀이나 외부 컨설턴트에게 맡기고는 "너무 어렵다는 이유로 도망가버리기 때문"이라고 말했다.
비즈니스팀과 정보기술팀 사이를 연결할 수 있는 사람이 감독하지 않는다면, 기술을 이용해서 비즈니스 프로세스를 리엔지니어링하는 것은 불가능한 일이다. 이 비즈니스 프로세스의 소유자가 반드시 최고경영자이거나 아니면 조직의 비즈니스 측면에서 가장 기술이 뛰어난 사람일 필요는 없다. 다만 사업적 필요가 무엇인지 이해하고, 실제 업무에서 기술이 어떻게 사용되느지 아는 사람이어야 한다. 그 사람은 또한 결정을 고수할 수 있을 만큼 조직에서 존경받는 인물이어야 한다. 아울러 그는 통찰력을 가지고 보다 새롭고 단순한 프로세스를 개발하는 동시에, 사업적 요건과 기술적 요건 사이의 "협정"을 조율할 수 있는 사람이어야 한다.
